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Modelos Mentales de los Gerentes Excepcionales
Ningún
gerente puede hacer productivo a un empleado. Los gerentes son catalizadores.
Pueden acelerar la reacción entre el talento del empleado y las necesidades de
los clientes/la compañía. Pueden ayudar al empleado a encontrar el camino de
menor resistencia hacia sus metas. Pueden ayudarlo a planificar su carrera. Pero
no pueden hacer nada de esto sin un esfuerzo considerable del empleado. En el
mundo, según los grandes gerentes, el empleado es la estrella. El gerente es el
agente. Y, lo mismo que en el mundo de las artes escénicas, el agente espera
mucho de sus estrellas.
Estas líneas, que a continuación leerán, pretenden resumir las ideas más
significativas de la mentalidad de los gerentes que están marcando pauta, en
los negocios de talla mundial, y del reto de la topología del tipo de
trabajador que está demandando la industria del III Milenio. Este ensayo,
basado en el libro “Primero, rompa todas las reglas”, está fundamentado en
entrevistas de la Organización Gallup a más de 80.000 gerentes en más de 400
empresas. Sus autores, Marcus Buckingham y Curt Coffman, ofrecen a todos los
gerentes de todos lo niveles lecciones vitales sobre desempeño y desarrollo
profesional.
He
aquí algunas cosas que hacen los gerentes excepcionales del nuevo milenio: 1.-
Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene
su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás.
Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona.
Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen
es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quién a ser más y más de lo que ya
es.
El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus
talentos singulares y transformarlos en desempeño. Saben que no pueden obligar
a todas las personas de un determinado cargo a desempeñar su función
exactamente de la misma manera. Saben que no pueden limar totalmente las
diferencias de estilo, necesidad y motivación. La
forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es
ayudar a esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los
resultados esperados. 2.-
Los gerentes excepcionales logran que las personas hagan lo que desea cuando no
se está presente para decírselo a ellas.
El gerente puede creer que tiene más control que sus subalternos. Cada
empleado puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cómo, cuándo y quién.
Para bien o para mal, es el empleado quien hace que las cosas sucedan. Lo más
difícil de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas
de la misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello,
porque cuando uno trata de obligarlas, ocurren dos cosas. Se resisten, es decir,
no quieren hacerlo, y crean dependencia, o sea, no pueden hacerlo. Ninguna de
estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga.
En su intento por obtener desempeño jamás trate de perfeccionar a su
gente. La tentación puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una
falsa deidad. Lo que parece una panacea milagrosa es en realidad una enfermedad
que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la organización.
Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de muy buen humor
cuando comentó: “El camino al infierno está sembrado de buenas
intenciones”. Pero en lo que se refiere a los intentos por perfeccionar a la
gente, no estaba equivocado del todo. El desafío de un gerente no está en
perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de
cada quién. 3.-
Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los
talentos únicos de cada uno de sus empleados
(aquello que lo motiva, la manera como piensan, aquello que lo diferencia, la
forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un conjunto único de
talentos, un patrón único de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrón
individual de talentos es perdurable, resistente al cambio. 4.-
Para ellos todo el mundo debe ser tratado como una excepción.
Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo
que le rodea. Por lo tanto cada empleado le exigirá distintas cosas a su
gerente.
¿Recuerda la regla de oro?. “Tratar a los demás como querríamos ser
tratados”. Los gerentes excepcionales rompen la regla de oro todos los días.
Ellos dirían: “No trates a los demás como tu querrías ser tratado”. Lo
que hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada teniendo presente
lo que cada quién es. Claro está que los empleados deben obedecer ciertas
normas de comportamiento, ciertas reglas. Pero
dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quién de manera diferente, de
acuerdo con sus necesidades particulares. ¿Cómo podría llevar la cuenta de
las necesidades únicas de cada empleado?. Solución: “Preguntar”. Preguntándole
por sus metas, sueños, aspiraciones, carrera. Converse con cada uno de ellos,
sobre lo que considere importante y clave, para luego, armar su tablero de
ajedrez. 5.-
Los gerentes excepcionales pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más
productivos.
Invierten
en los mejores. Cuando dedican tiempo a un empleado, no es para corregir,
arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar
formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado. Es
una excelente forma de aprender y la única manera de mantener la mira fija en
la excelencia. 6.-
Recuerdan que están constantemente en primer plano en el escenario.
Recuerdan en particular que cuanto menos atención presten a los comportamientos
productivos de sus superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrán. 7.-
Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de
“equidad”, su definición es algo diferente de lo de los demás.
Para ellos “equidad” no significa tratar a todo el mundo por igual.
Ellos dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente es
haciéndolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado.
El mal desempeño se debe enfrentar directamente, para impedir que
degenere en una situación peligrosamente improductiva. Y debe enfrentarse sin
dilación porque, como en todas las enfermedades degenerativas, postergar es el
arte de tontos. 8.-
Los gerentes excepcionales no buscan personas fáciles de dirigir.
Buscan personas con el talento necesario para alanzar un nivel de talla mundial.
Por consiguiente, prefieren el desafío de tomar a la persona talentosa y
encaminarla hacia la productividad, en lugar del desafío de tratar de inculcar
talento a la persona menos productiva. 9.-
Puesto que la excelencia es el marco de referencia que utilizan los grandes
gerentes para evaluar el desempeño, firmeza en el amor significa sencillamente
que ese parámetro no es negociable.
Por consiguiente, en respuesta a la pregunta
“¿Cuál es el nivel en el que se considera inaceptable el desempeño?,
estos gerentes responden: “En cualquier nivel que se mantenga alrededor del
promedio sin indicios de mejorar”. En respuesta a la pregunta, “¿Cuándo se
puede decir que ha sido inaceptable demasiado tiempo?”, los grandes gerentes
responden: “Después de poco tiempo”.
Los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus verdaderos
sentimientos. Comprenden que los talentos y los vacíos de talento de la persona
conforman un patrón permanente. Saben que si tras retirar todos los obstáculos
para esquivar las faltas de talento el desempeño del empleado no mejora, la
explicación más probable es que sus talentos no concuerdan con su función.
Para los grandes gerentes, un mal desempeño permanente no es cuestión
principalmente de debilidad, estupidez, desobediencia o irrespeto. Es cuestión
de un mal reparto. 10.-
El gerente excepcional se involucra
en cuatro papeles fundamentales, aprovechando las siguientes condiciones: a.-
Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con
base en el talento…. no sencillamente a la experiencia, la inteligencia o
la determinación. b.-
Cuando establecen expectativas, definen
los resultados esperados… no los pasos indicados. c.-
Cuando motivan a alguien, se concentran
en las fortalezas… no en las debilidades. d.-
Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a
encontrar la concordancia perfecta… no sencillamente el siguiente peldaño
de la escalera.
Juan
Carlos Caramés Paz Fuente: www.liderazgoymercadeo.com
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